Sociale technologie
De afgelopen jaren is de term agile volwassen geworden. Dat blijkt uit de wijze waarop organisaties agile toepassen. In de softwareontwikkeling wordt al sinds de jaren tachtig agile gewerkt. Buiten de IT-sector vindt agile pas de afgelopen zes jaar zijn weg en de afgelopen drie jaar nemen zogenaamde agile enterprisetransformaties een enorme vlucht. Met enterprise agility wordt bedoeld de mate waarin de onderliggende principes van agile werken worden toegepast binnen organisaties, op alle niveaus, van strategie tot operatie. Daarbij hoort een fundamentele verandering van de invulling van het leiderschap en de cultuur van organisaties.
Van een werkwijze die exclusief behoorde tot de IT-wereld, is agile uitgegroeid tot raamwerk om complexe projecten in uiteenlopende omgevingen aan te pakken. En onlangs is de focus verschoven naar wendbaar werken op het niveau van de gehele organisatie. Een organisatiefilosofie met bijbehorende principes ondersteunt de samenwerking binnen grote organisaties. Zo’n universeel toepasbare manier van denken, werken en organiseren noemen we ook wel een sociale technologie. Sociale technologieën zijn een reactie op digitale en technologische innovaties die van invloed zijn op onze manier van denken, organiseren en leven. Andere voorbeelden van sociale technologieën zijn holacracy en sociocracy 3.0.
Taylorisme en agile
Agile is de meest ingrijpende sociale technologie sinds het Taylorisme. In 1911 introduceerde Frederick Winslow Taylor zijn wetenschappelijke bedrijfsvoering (scientific management theory). Hij vond het van belang om bedrijfsprocessen te doorgronden met als doel de efficiëntie te verhogen. Volgens hem kon het management alleen op deze manier grip houden op productiviteit en kwaliteit van een bedrijf.
De invloed van Taylor is nog steeds volop aanwezig in de manier waarop organisaties nu werken. Neem bijvoorbeeld call-centers: in plaats van het belang van de klant centraal te stellen, ligt de focus op het verhogen van de aantallen afgehandelde telefoontjes per uur. Het Taylorisme heeft ertoe geleid dat we in veel organisaties de nadruk op de verkeerde dingen leggen. Mensen hebben afgeleerd om zelf na te denken, terwijl een nadruk op effectiviteit in plaats van efficiëntie betere resultaten oplevert en ook beter aansluit bij hetgeen medewerkers kunnen bijdragen. Bovendien maakt het werken een stuk plezieriger.
Vier overeenkomsten
Er zijn echter ook overeenkomsten tussen het Taylorisme en agile:
• Beide zijn gebaseerd op een aantal onderliggende principes die bepalen hoe we werken en ons organiseren. Deze bieden richtlijnen voor onze processen, werkwijzen en leiderschap.
• Ze combineren allebei methode en mindset. Taylor: “De echte uitdaging schuilt erin om een totale verandering te ontketenen van de houding en het gedrag van zowel arbeiders als het management”. Alhoewel we het strikte onderscheid dat Taylor aanbrengt tussen arbeiders en management niet onderschrijven, zien we net als hij dat sociale technologieën van invloed zijn op alle niveaus van organisaties.
• Technologische revoluties zijn de belangrijkste motor achter de ontwikkeling van zowel het Taylorisme als Agile werken. Het Taylorisme was een reactie op de industrialisatie, agile op de softwarerevolutie.
• Beide sociale technologieën zijn universeel toepasbaar. Agile krijgt wereldwijd voet aan de grond.
PC’s, internet en mobiele telefoons hebben onze levens en de manier waarop we zaken doen, compleet veranderd. Blockchain, AR/VR, Internet of Things en kunstmatige intelligentie bieden mogelijkheden, waarvan het einde nog lang niet in zicht is. Parallel met deze technologische mogelijkheden, ontwikkelen zich ook sociale technologieën. Principes die bepalen hoe we werken en organiseren, zijn alleen effectief als ze worden gecombineerd met een bijpassende mindset. Wanneer agile als methode wordt toegepast, in plaats van als mindset, verdwijnen de langetermijnvoordelen ervan. Hoe vaak zien we niet dat scrumteams enthousiast beginnen om vervolgens weer te vervallen in oude gewoonten? Dat is wat er gebeurt als je een methode implementeert zonder de achterliggende filosofie te omarmen. Het internaliseren van een mindset vraagt tijd, coaching en de bereidheid om je open te stellen voor feedback. Teams die dat niet doen, raken gedemotiveerd, laten agile links liggen en besluiten dat het niet
werkt voor ze.
De sociale kant
De focus van agile heeft lang gelegen op de technische aspecten ervan. De hoogste tijd dus om naar de sociale kant van deze sociale technologie te kijken. Een agile organisatieverandering wordt vaak ondermijnd door het ontbreken van een blijvende verandering in mindset en gedrag. Niet zelden worden agile transformaties geïnitieerd door een blauwdruk uit te rollen; door een model te kopiëren dat elders succesvol is geweest. De focus ligt dan op het implementeren van standaardwerkwijzen en het menselijke aspect wordt verwaarloosd. In werkelijkheid kan een agile transformatie niet slagen zonder het juiste evenwicht tussen harde organisatieverandering, de techniek, en de zachte, menselijke kant.
Met zacht wordt niet iets zweverigs bedoeld. Het betekent dat een agile organisatieverandering moet aansluiten bij de menselijke natuur. Enterprise agility baseert zich op schaalbare principes, maar multidisciplinaire teams blijven de kern. Als je de menselijke kant van werken en organiseren buiten beschouwing laat, negeer je minstens de helft van wat je te doen staat om een blijvende en succesvolle verandering in te zetten.
Onderstroom
De zachte kant van agile werken wordt vaak genegeerd. Veel teams en coaches richten zich op meer zichtbare aspecten. In die gevallen blijven onzichtbare aspecten onbesproken. Dit noemen we de onderstroom. Een negatieve onderstroom kan een team kapot maken, een positieve onderstroom geeft een team vleugels. Vriendschap bijvoorbeeld kan teams helpen om te presteren: lol en genegenheid zorgen ervoor dat samenwerken leuk is. Een negatieve onderstroom heeft altijd te maken met een van de behoeften die mensen voelen zodra ze zich tot een groep verhouden:
• Inclusie: hoor ik erbij?
• Invloed: wie heeft het hier voor het zeggen? Word ik gehoord?
• Intimiteit: kan ik me hier kwetsbaar opstellen?
• Inspiratie: doet wat ik doe ertoe?
(Bron: Handboek Teamcoaching, Martijn Vroemen, 2018)
Geïnspireerd
Alles begint bij inspiratie. Hoe hard je ook werkt aan inclusie, invloed en intimiteit: als een team zich niet geïnspireerd voelt, doet dat er allemaal niet toe. De vier genoemde behoeften manifesteren zich op allerlei manieren. Te laat komen kan erop duiden dat iemand zich niet betrokken voelt door een gebrek aan inspiratie. Het is de taak van de agile coach om (met het team) te onderzoeken wat er schuilgaat achter dergelijke symptomen en de juiste interventie te doen. Alleen van daaruit kunnen we werken aan blijvende verandering. De onderstroom aanpakken betekent problemen aan de oppervlakte brengen en bespreken. Agile teams zijn bij uitstek in staat om spanningen bespreekbaar te maken. Zij maken spanningen de brandstof voor verandering en leggen zo de basis voor een passende cultuur en mindset. Teams en organisaties die dat doen, plukken de vruchten van agile werken.
Belang wendbaarheid
Wat de toekomst ons ook te bieden heeft, we zullen er op de een of andere manier mee om moeten gaan. Agile is de belangrijkste sociale technologie van dit decennium, omdat het ons helpt in onze voorbereidingen op de volgende revolutie. Echte wendbaarheid is nu van groter belang dan ooit tevoren.
