Starten als Employee experience chief

De afgelopen jaren hebben we vanuit de holacracy-gedachte bij Scrum Company de HR-taken belegd bij verschillende mensen. Dit bleek te versnipperd voor onze organisatie, te veel overlegtijd en geen 100% aandacht. Dit is niet goed, aangezien onze mensen ons belangrijkste kapitaal zijn en dus zij verdienen de volle aandacht. Geëxperimenteerd, geleerd en nu door naar een alternatief: de bundeling van alle HR-gerelateerde zaken in één rol. De Employee experience chief! In deze rol ben ik verantwoordelijk voor een gezonde groei van ons organisatie. Met als doel dat mijn collega’s met plezier en bevlogenheid hun werk doen en zij de beste kwaliteit bij onze klanten leveren.

Ontwikkeling in HR

Deze HR rol komt niet uit de lucht vallen. Door de agile transformaties die ik begeleidde, ben ik steeds meer het HR vakgebied ingerold. Tijdens deze transformaties verbaasde ik me over de afwezigheid van HR. Dit is de reden dat ik 2017 samen met collega’s ons boek Agile HR schreef. Een praktische inspiratie voor de HR professional in agility. De afgelopen twee jaar heb ik veel HR-teams begeleid bij hun transitie. Soms coachte en begeleidde ik het HR team in wendbaar werken met Scrum, Kanban, Agile Portfolio Management en de agile mindset. Andere keren gaat het over de rol van HR in de agile transformatie, de ontwikkeling en inzet van agile HR-instrumenten en de begeleiding naar meer zelforganiserende teams.

 

Vragen als employee experience chief

Dit jaar testen we of ons doel making people awesome stijgt met mij in de employee experience-rol. Ondanks een bak kennis en een schat aan ervaring op HR-vlak startte ik mijn nieuwe rol met veel vraagtekens. Ik reduceerde deze tot de volgende twee hoofdvragen:

  1. Waarmee begin ik?
  2. Hoe krijg ik inzicht in hoe het met iedereen gaat?

1. Waarmee begin ik?

Klaar voor de start? Nou, eigenlijk niet dus, want waar begin ik mee? Mijn hoofd liep over van ideeën en alsof dat niet genoeg was, gooiden mijn collega’s er ook nogal wat bij. Terug naar de basis: een backlog. Op basis van alle ideeën en onze employee journey heb ik een backlog gemaakt en de teamleden gevraagd deze aan te vullen en te prioriteren. Zij zijn immers mijn klanten en bepalen of ik waarde oplever. Het beoogde resultaat: zij zijn betrokken bij wat ik voor hen doe, ze hebben invloed en ik besteed mijn tijd niet aan zaken waar zij geen waarde in zien. Het is echt een aanrader om geregeld met je ‘klanten’ je backlog te groomen. Een groot voordeel is bovendien dat items op je backlog beter worden door de vragen die je klanten stellen.

 

2. Hoe krijg ik inzicht in hoe het met iedereen gaat?

Het simpelste antwoord op deze vraag is natuurlijk in contact zijn en direct vragen: hoe gaat het met je? Hier hou ik van. Hoe minder overbodige documentatie, hoe beter! In de praktijk blijkt dit best lastig: hoe doe je dit met een groeiend aantal medewerkers die ook nog eens door het hele land werken? Mijn collega’s stelden bovendien de kritische vraag waarom ik wil weten hoe het met iedereen gaat. Ik heb hiermee twee doelen voor ogen:

  • Snel kunnen inspelen op individuele (ontwikkel)behoeftes.
  • Inzicht in het werkplezier van het team.

 

Ontwikkeling met ons buddysysteem

Voor de eerste hebben we een buddysysteem in het leven geroepen. Collega’s kunnen elkaar namelijk prima helpen en ondersteunen waar het hun behoeften betreft. Ik ben daarvoor niet nodig. Iedere collega kiest een buddy en bepaalt de frequentie en invulling van het buddyschap. Dat is hun eigen verantwoordelijkheid. Hieraan hebben we ook de ontwikkeling gekoppeld. In een volgende blog ga ik hier verder op in.

 

Teamontwikkeling met retrospectives en teammetric

Voor het tweede doel houden we geregeld retrospectives. Helaas moet ik met het schaamrood op mijn kaken toegeven dat dit er de laatste maanden bij in was geschoten. Met als slap excuus een drukke agenda. Terwijl je niemand van ons het belang van een retro hoeft te vertellen, vonden we toch andere zaken belangrijker. Gelukkig is de retrospective nu weer terug!

 

Bij onze klanten gebruikten we de metric voor teammoraal (geleerd van Christiaan Verwijs) al een tijd en nu is deze ook een vast onderdeel op onze wekelijkse teammeeting. Het geeft kort inzicht in hoe iedereen in zijn/haar werk staat en op basis daarvan kunnen we samen acties ondernemen om ons werkplezier te verhogen. De teammetric bestaat uit vier vragen die onze teamleden elke week beantwoorden:

  1. In mijn team voel ik mij fit en sterk.
  2. Ik ben trots op het werk dat ik doe voor Scrum Company.
  3. Ik ben enthousiast over het werk dat ik doe.
  4. Ik vind dat mijn werk betekenisvol is.

 

In (scrum)teams zie je dat wanneer de teammetric daalt, het team enkele sprints later de sprintdoelen niet behaalt en minder waarde toevoegt. Kortom: het werkt als een goede voorspeller voor de toekomstige productiviteit van het team.

 

Doen, leren en doorgaan

Mijn eerste twee maanden als Employee experience chief waren leuk, leerzaam, soms pittig maar vooral energiek. Met wisselende reacties: Het nieuwe buddy systeem werd meteen uitgevoerd, de teammetrics direct omarmt. Maar ik krijg ook geregeld feedback, zoals op hoe agile het bijhouden van vakanties is.

Met veel energie ga ik in kleine stapjes verder om ons team nog beter te maken. Voor komende maand draait het om transparantie en duidelijkheid creëren (met o.a. een interactief personeelshandboek) en, met het uitzicht op nieuwe collega’s, de onboarding nog mooier maken.

Wat spreekt jou het meeste aan in de Agile mindset?

“Mijn eerste jaar bij de Rabobank heb ik heel erg het belang van samenwerken benadrukt. Alleen ga je snel, samen ga je sneller. Agile werken – wij noemen dat focus werken – heeft alles te maken met andere manieren van samenwerken. De kracht is elkaar durven aanspreken op werk en het gewoon gaan doen. Een project niet ellendig lang door een keten laten gaan. Ik denk dat Agile een middel is met het doel dat we allemaal beter tot ons recht komen op ons werk. Slechts 9% van de werkenden wereldwijd vindt dat ze passievol werken. Dat is shocking! Als wij daar door Agile te werken maar 10% aan toe weten te voegen, dan hebben we al een wereld gewonnen. Want als mensen zich beter voelen op hun werk, presteren ze meer, hebben ze meer zelfvertrouwen en is er veel minder loss of energy.”

Je kunt mensen heel goed leren een post-it te plakken, maar de werkvorm is wat mij betreft maar 20% van Agile werken. En juist in die 80%, in die onderlaag, daar zit de duurzame verandering. Eens?

“Die laag kun je ook niet zomaar weghalen. Mensen denken vaak dat je met Agile een hele nieuwe cultuur gaat krijgen. Maar een bedrijf hééft een cultuur en je mensen nemen die mee. Agile werken zorgt ervoor dat je openstaat voor gevoelens, feedback en hoe de samenwerking eigenlijk verloopt. Als ik vind dat jij in de tweewekelijkse sprint niet oplevert, durf ik dat dan tegen jou te zeggen? Durven wij als groep zaken bespreekbaar te maken? Dit stond 30 jaar geleden al in het Manifesto.”

Toch interessant dat het dan nog zo lang duurt voor Agile werken uit de IT komt, vind je niet?

“Er is een nieuwe generatie op de arbeidsmarkt gekomen, die tegen managers durft te zeggen: ‘Het is echt niet goed genoeg wat jij doet’. We hebben 30 jaar nodig gehad om te durven zeggen: en nu gaan we bottom-up, move over, jouw rol is er niet meer. De enige baan die na 100 jaar is overgebleven uit de industriële revolutie, is die van manager. En dat heeft alles te maken met demand and control. Die geef je niet zomaar op. Het is ook een utopie te denken dat we dat heel snel veranderd krijgen.”

Wat heeft deze generatie dan wat eerdere generaties niet hadden?

“De generatie die de afgelopen 10 jaar op de arbeidsmarkt is gekomen, is veel meer bezig met de kern waarom ze werkt: vind ik dit werk leuk en kan ik me ontwikkelen? De generatie daarvoor heeft zich dat nooit afgevraagd: het was gewoon zoals het was. Dat heeft natuurlijk ook te maken met financiële onafhankelijkheid. Voor de huidige generatie is economische welvaart bijna een gegeven, dus laten we het dan vooral hebben over hun welzijn. Dat gaat over wie je bent op je werk, hoe je je voelt op je werk.”

Welke consequenties heeft dat voor de werkvloer?

“We zitten nu op een spannend snijvlak tussen jong en ‘oud’, tussen wat is en wat gaat komen. Dat wringt omdat we altijd tegen mensen hebben gezegd: ‘Als je deze blokjes aanvinkt, als je bijvoorbeeld deze opleidingen doet, dan komt het met jou wel goed’. We praten niet te veel over gevoelens en over ontwikkeling. En samenwerken gaat altijd over wat een ander van jou vindt. Hiërarchie willen we niet, maar we willen wel graag aan iemand rapporteren. We zitten allemaal in dat systeem.”

Is dat niet heel Nederlands? In Nederland hebben we werkvormen blijkbaar nodig om Agile te kunnen zijn.

“We stoppen het inderdaad graag in boxjes. Terwijl het gewoon gaat over snelheid, samenwerken en proberen. Dat is wat Agile werken voor mij is. Natuurlijk hebben mensen nog vragen over beleidszaken en willen ze risico’s inschatten. En dat mag. Vergeet bovendien niet dat Nederland heel erg bepaald is op het feit dat iedereen mee doet. We zijn in Nederland altijd bezig geweest met het vlechten van vangnetten en niet met het bouwen van trampolines. Als je hier valt, is er altijd wel iemand die je opvangt. Eigenlijk zou je gewoon moeten springen. Maar wij Nederlanders willen toch altijd die zekerheid.”

 

 

Hoe werken jullie Agile bij de Rabobank?

“Ik heb zelf een performance and health tribe, waar ik probeer cijfers en gedrag bij elkaar te brengen. Er zitten 15 mensen in, van onder meer risk, audit, HR, compliance en business. Eén keer per week komen we een middag bij elkaar. Klopt de backlog nog en zijn de prioriteiten nog helder? Met de groepsdirectie doen we daarnaast iedere maandag van 8 tot 9 uur een stand-up. Hier bespreken we de belangrijkste stromen. Doen we het precies zoals zou moeten? Nee. We kunnen bijvoorbeeld de kleine stappen nog duidelijker maken. Wanneer is zo’n stap succesvol? Wat verwachten we? De definition of done scherp krijgen vind ik nog best lastig.”

Heeft jouw team een einddatum of is het de nieuwe way of working?

“Het is onze nieuwe way of working. We organiseren bijvoorbeeld evenementen om managers mee te nemen in deze nieuwe vorm van werken en doen feedbacksessies hoe je goed performance management uitvoert. Ook proberen we de hele manier van aansturen op KPI’s te doorbreken. Hoe kunnen we de KPI’s simpeler maken?”

Het lijkt mij spannend om in zo’n demand and control-omgeving met alleen maar meer regulering en toezicht toch de vrijheid te vinden om het op een andere manier te doen.

“Wat mij in het Agile gedachtegoed heel erg aanspreekt, is fail fast, fail often. Ik heb niet de perceptie dat we bij de Rabobank perfect zijn. Een trigger is dat je het altijd beter moet willen doen. Neem bijvoorbeeld het Liegebeest dat we kregen voor growing a better world together. Moeten we die willen ontvangen? Zeker. Moeten we aanspreekbaar zijn op ons gedrag? Altijd, want daarvan kunnen we leren. Maakt ons dat nare, onbetrouwbare mensen? Nee. Het liefst zijn we vandaag helemaal sustainable, maar wat je in een 100-jarige keten hebt opgebouwd, keer je niet ineens. Het feit dat wij hem wíllen keren, dat is onze taak. We streven naar een betere wereld door met elkaar in gesprek te blijven. Elke dag moet het beter, want het is gewoon nog niet goed genoeg. We hebben veel te leren als bank. Ik geloof heel erg in growing a better world together. Bij de Rabobank hakken we dat in stukken: onze medewerkers groeien, onze ondernemers groeien en de betere wereld groeit. Together past heel goed bij Agile.”

Hoe doen jullie dat dan, together?

“Het is belangrijk het samenwerken te bespreken. We doen ook engagement scans. Niet meer eens per twee jaar, maar elk kwartaal met 18 vragen. Dat is heel kortcyclisch en geeft steeds feedback. Dat vinden mensen vaak veel. Dagelijks klantencontact, één keer per maand je maandrapportage, je KPI’s… dat vinden we heel normaal. En vier keer per jaar feedback van je medewerkers vind je veel? Natuurlijk staat klantwaarde voorop, maar ik geloof echt in eerst happy people, dan happy customers. Als je growing the world together  serieus neemt, moet je het samen doen en daar hoort ook een bepaalde sfeer bij.”

Ik kom bij alle bedrijven waar ik kom focus en prioritering tegen. Mensen krijgen het op alle niveaus niet voor elkaar om keuzes te maken. De Rabobank heeft gigaprojecten. Besluiten jullie ook weleens iets níet te doen?

“Dat doen we eigenlijk heel weinig. Een voordeel van Agile werken vind ik dat je echt moet prioriteren. Je kunt ook teruggrijpen op de backlog. Maar het brengt ons altijd op de menselijke uitdaging om te prioriteren, om focus te houden, echt tijd ergens aan te besteden en samen te werken. Prioritering is misschien nog wel het allermoeilijkst.”

Nog een laatste vraag: neem jij Agile ook mee naar huis?

“We hebben inderdaad een scrumbord. Ik heb mijn kinderen gevraagd wat hun epic is dit jaar en welke activiteiten ze willen doen. Eens per maand houden we een retro en geeft iedereen feedback op elkaar. Ik zeg altijd: ‘Dó try this at home’.”

 

Benieuwd welke dame de volgende keer haar verhaal deelt over agile transformaties?
Houd onze website en LinkedIn pagina komende tijd in de gaten voor de volgende blog van de reeks Agile Topvrouwen!
Ook aan de slag met Agile? Bekijk onze Agile Coach Opleiding of Agile HR training!

Wat bedoelen we met stabiele agile teams?

Met stabiele agile teams bedoelen we hier (multidisciplinaire) teams die de ene na de andere opdracht van begin tot eind op kunnen pakken. Zo’n team werkt structureel, fulltime samen en wordt niet na het voltooien van de opdracht uit elkaar gehaald. Een fundamentele verandering als je teams structureel succesvol agile wil laten werken. In plaats van mensen naar werk, breng je werk naar mensen. Met andere woorden, je houdt teams stabiel. Dit houdt in dat als er een nieuw project ontstaat, dit werk naar het meest relevante team gebracht wordt of verdeeld over (de backlogs van) meerdere teams.
Met een stabiel team bedoelen we hier met nadruk niet een homogeen team, waarvan de mensen worden ingezet op verschillende opdrachten. Een dergelijke situatie noemen wij eerder een vakgroep of afdeling. Hierbij wordt iedereen ingezet op (meerdere) verschillende projecten die binnen verschillende afdelingen lopen.

De waarde van stabiele teams

Als teamlid zit je dus altijd maar in één team en je hoeft hierdoor niet je aandacht te verdelen over verschillende (project)teams. Dit vermindert de overdrachtstijd en verhoogt de focus, waardoor stabiele teams meer waarde opleveren. Binnen de software ontwikkeling en in IT is dit inmiddels als jaren gemeengoed, maar daarbuiten blijven veel organisaties vasthouden aan kortlopende projectteams. Wil je als organisatie relevant blijven en je concurrentie voorblijven, dan is het noodzakelijk om deze stap te maken.De belangrijkste voorspeller van een succesvol team komt uit een verrassende hoek. Dit is namelijk niet intelligentie, competentie, synergie of leiderschap maar veiligheid.

Die veiligheid creëer je door gedurende langere tijd gefocust samen te werken. Elke keer als je een team uit elkaar haalt en een nieuw team start, begin je weer op nul. Dit effect is zelfs zo sterk dat het vaak beter is om werk met een stabiel team op te pakken, ondanks dat het team misschien niet alle skills in huis heeft. Een team dat op elkaar ingespeeld is kan meestal sneller de benodigde skills aanleren dan je in een nieuw team vertrouwen op kunt bouwen.

 

 

Wij horen bij veel organisaties dat het bij hen niet mogelijk is om stabiele teams in te richten. Er zijn te veel verschillende projecten en mensen hebben niet de mogelijkheid om gefocust aan één opdracht te werken. Hier leggen zij gelijk de vinger op de zere plek. Dit zijn allemaal symptomen van een groter probleem: De organisatie maakt geen échte keuzes en kan slecht prioriteren. Het interessante is dat hoe meer verschillende dingen er van je gevraagd worden, hoe belangrijker het wordt om te focussen. Alleen door te focussen en dingen één voor één af te ronden, slaag je er in daadwerkelijk continu klantwaarde op te leveren.

Een ander fundamenteel probleem is dat er veel informatie verloren gaat door gebrekkige en langzame communicatie. Ook deze problemen kun je oplossen door een team structureel met elkaar te laten samenwerken, op dezelfde plek en het liefst aan hetzelfde bureau. Doordat informatie door de lucht vliegt, lossen problemen sneller op. Bespreken twee collega’s een probleem, dan kan een derde collega, die de oplossing heeft, gelijk helpen. Daarnaast kan je, wanneer zich een probleem voordoet, sneller schakelen met elkaar.

Ook starten met stabiele teams?

De makkelijkste manier om te starten met een stabiel team is het bij elkaar houden van een projectteam. Geef het team een duidelijke purpose en breidt de werkzaamheden uit, zodat ze fulltime met toewijding samenwerken. Een andere mogelijkheid is het samenstellen van een groep pioniers; een groep enthousiaste collega’s die willen experimenteren en samen met een sterke product owner de uitdaging aangaan. We raden aan om klein te beginnen, met één of twee teams. Zij lopen tegen de moeilijkheden binnen de huidige structuur van de organisatie aan. Zij gaan als eerste naar de top van de berg en maken de weg vrij voor andere teams.

Op je Linkedin staat dat je Agile Ma bent. Nou ken ik de leuke woordspelingen van Coolblue, maar wat betekent het?

“Ik moet altijd een beetje lachen om mijn functietitel. Officieel ben ik Agile manager, maar ik word hier gekscherend Agile mom genoemd. Toen ik hier begon als eerste dedicated Scrum Master, was mijn functietitel senior developer. De functie Scrum Master bestond nog niet. Na een half jaar werd ik gevraagd een team met meer types zoals ikzelf op te zetten. Toen veranderde mijn functienaam naar Agile manager.” Lachend: “Wat mij betreft een contradictio in terminis.”

En wat doe je precies als Agile Ma bij Coolblue?

“Ik houd me bezig met het recruitment van ons team Agile specialisten en ik neem strategische beslissingen over Agile. Ik geef daarnaast workshops en coach een managementteam. In de zomer van 2018 ben ik van tech overgegaan naar de strategische HR-afdeling. Ik vind dat mijn rol daar beter op zijn plaats is. Bovendien kan ik hier onafhankelijker opereren. Met HR werken we samen met de Organization Improvers. Daardoor kunnen we Agile breder inzetten dan alleen in de development teams.”

Je hebt een team met Agile specialisten opgezet bij Coolblue. Hoe brengen jullie de Agile mindset over op de andere teams?

“We springen bij in teams die geen dedicated Scrum Master hebben. Onze Agile specialisten werken als Scrum Master voor minstens twee teams. Ik ben geen voorstander van Scrum Masters die fulltime op één team zitten. Dan houd je het zelforganiserend vermogen van een team tegen. Je gaat dan zoveel doen voor een team, dat ze je uiteindelijk nooit meer loslaten. Onze ambitie is teams op een zodanig level te krijgen dat ze ons niet of nauwelijks meer nodig hebben. Iedereen in het team snapt waarom ze Agile werken en ziet de voordelen ervan. Mijn team van Agile specialisten gaat zelf uit van continuous feedback: hoe kom je zo ver dat je continu feedback aan elkaar durft te geven? Daarvoor is vertrouwen nodig en een veilige spelomgeving om te oefenen. Wij zetten onze persoonlijke doelen op een poster, zodat iedereen weet waarop je feedback wilt ontvangen. Deze focus en transparantie brengen we ook over op de teams, die op hun beurt aangeven dat de aanpak werkt. Agile is een way of working bij Coolblue. Dit leren we ook onze jonge developers: zo doen we dat bij Coolblue.”

Je was zelf ook jarenlang die jonge developer. Hoe was jouw eerste kennismaking met Agile?

“Ik was als developer watervalprojecten gewend. Vaak bleek de klant niet tevreden met het eindresultaat daarvan. Dat wat we gemaakt hadden, bleek niet te zijn wat ze wilden of had intussen zijn waarde verloren. Met Scrum merkte ik dat de korte cycli veel beter werkten en dat we als collega’s veel meer samenwerkten in plaats van dat iedereen zijn eigen ding deed. Het kwartje viel pas echt toen een ervaren product owner me liet zien hoe belangrijk het is om op waarde te toetsen. Het was een eye-opener: we leverden iets compleet anders op dan we in het contract beloofd hadden. Het resultaat was namelijk door sprints geëvolueerd, tot tevredenheid van de klant. ”

Heel concreet: wat houdt Agile werken in bij Coolblue?

“De developers van Coolblue werken al een jaar of zeven met Scrum. Er zijn nu 27 Scrumteams en dat aantal groeit alleen maar, omdat we als bedrijf zo snel groeien. Alle Scrumteams kennen een sprintritme van twee weken. Mijn eigen team bestaat uit dedicated Scrum Masters die twee of drie developmentteams ondersteunen. Daarnaast zijn er ook niet-dedicated Scrum Masters in de teams die hun werk als techie combineren met deze rol. Samen vormen alle Scrum Masters een community, waarin we ons vak ontwikkelen en van elkaar leren. Dat doen we bijvoorbeeld door één keer per maand een meet-up te organiseren en af en toe elkaars Scrumborden te bekijken. Ook delen we artikelen via ons Slackchannel.”

 

Dat klinkt goed: een community van Scrum Masters! Zijn het bij jullie nog steeds vooral IT’ers die Agile werken?

“Overwegend wel, maar begin 2018 zijn we ook gestart met Agile werken in non-IT teams. We focussen in onze ondersteuning op de teams met de grootste impact op de eindklant. Het eerste team dat Agile is gaan werken, bestond uit de tech recruiters. Zij moeten de developers zien te vinden in deze krappe arbeidsmarkt. Dat proces wilden we graag versnellen. We zijn gaan kijken welk recruitmentproces en welke manier van werken het beste pasten. Vroeger hadden alle vacatures prioriteit. Nu focussen de recruiters elke sprint op bepaalde vacatures. Bovendien constateerde ik dat teamleden niet gemakkelijk hun problemen deelden of zich kwetsbaar opstelden. Daar realiseerde ik me opnieuw dat teamdynamiek nog belangrijker is dan exact de juiste toepassing van de Agile werkwijze. We hebben vervolgens gewerkt aan het onderlinge vertrouwen. Andere recruitmentteams willen nu ook op deze manier gaan werken. Ook zien we een soort ‘Agile light’ ontstaan bij domeinen die veel met tech samenwerken. Teams kennen bijvoorbeeld ook een tweewekelijkse cyclus en houden retrospectives met elkaar. Agile werkt aanstekelijk!”

De Agile manier van werken is dus effectief voor Coolblue. En is nu iedereen altijd Agile?

“Agile bestaat al heel lang en is here to stay. Maar je moet vooral gebruiken wat in de context van jouw werk past. Bij Coolblue zijn we heel pragmatisch in de toepassing van Agile. Teams werken met kleine experimenten en voeren het gewoon uit. Wij snappen bij Coolblue dat je geen eindeloze plannen maakt. Een mooi voorbeeld is de bezorging van witgoed. Dat besteedden we uit, maar dat liep niet goed. Toen zijn we het zelf gaan proberen Dus: truck gehuurd en wasmachine erin gezet. Gewoon doen. De kernwaarden van Coolblue matchen heel goed met het Agile manifesto. Ook onze CEO Pieter Zwart straalt het ‘gewoon doen’ echt uit.”

Agile bestaat al heel lang en is here to stay

Waar valt nog wat te halen voor Coolblue in termen van Agile en Scrum?

“Het is belangrijk dat organisaties beseffen dat Scrum niet alleen een foefje is. Ik hoop ook binnen Coolblue op nog meer bewustzijn dat er coaching voor Scrum nodig is. De uitdaging zit daarnaast in de verdere implementatie van de Agile mindset in de teams. We kijken vooral vooruit en evalueren zit nog niet zo in onze genen. Ikzelf vind de werkwijze van Quby en Schiphol inspirerend. Schiphol is heel ver in Agile, met name in portfoliomanagement. Onze product owners zouden veel vaker bij elkaar moeten komen. Pas als ze ergens tegenaan lopen, zoeken ze elkaar op. Bij Schiphol komen ze wekelijks op epic niveau bij elkaar.”

Als je nu opnieuw zou beginnen bij Coolblue, wat zou je dan anders doen?

“Probeer niet te standaardiseren. Ik wilde één lijn trekken en iedereen op dezelfde manier laten werken. Dat werkt dus niet. De context is anders en ieder team is anders. Wel werken al onze teams met sprints van twee weken en zijn de retro’s heilig. Elk kwartaal doen ze ook een health scan van Henrik Kniberg.”

Waar ben je trots op?

“Dat we het tech managementteam aan het Scrummen hebben gekregen. Dat helpt hen te focussen en terug te kijken wat ze anders of beter hadden kunnen doen. Bijkomend effect is dat ze meer empathie hebben gekregen voor de development teams. Ze verwachten dat alle teams het Scrumproces volgen, maar hebben zelf grote moeite op tijd voor de stand-up te komen. We zijn er nog niet, maar de tweewekelijkse cyclus is een mooi begin.”

Is Agile een way of life voor jou?

“We hebben thuis ook een whiteboard in de keuken. Mijn dochter heeft er veel baat bij met het plannen van haar huiswerk en het overzicht houden tijdens de toetsweken. Gelukkig is mijn man IT’er, dus die begrijpt het wel. Je moet kinderen leren zelf te beslissen over bepaalde zaken. En net als thuis veilige kaders belangrijk zijn, geldt dat ook voor bedrijven.”

Benieuwd welke dame de volgende keer haar verhaal deelt over agile transformaties?
Houd onze website en socials komende tijd in de gaten voor de volgende blog van de reeks Agile Topvrouwen!

Het doucheputje

Kilian Wawoe gebruikt graag anekdotes in zijn verhaal en een aantal daarvan gaan over de periode dat hij in een studentenhuis woonde. Wie is er verantwoordelijk voor de afwas en voor het leeghalen van het doucheputje? Doet niemand dit? Dan resulteert dat in dit geval in een stapel vuile afwas en een verstopt putje. We hebben er of allemaal ervaring mee of kunnen het ons voorstellen.
Laten we de parallel trekken naar de wereld van organisaties en bedrijven. Als er taken zijn die eigenlijk niemand echt graag wil doen, de doucheputjes van jouw organisatie of team dus, dan werkt het als volgt. Als er niemand is die de verantwoordelijkheid heeft, of op zich neemt, dan kan het zelforganiserende team dit zelf signaleren en naar een oplossing zoeken. Dit gebeurt lang niet altijd. Volgens Kilian Wawoe heb je dan een leidinggevende rol nodig. En de belangrijkste taak van de manager is het corrigeren van ongewenst gedrag, zo stelt Kilian.

In ons Agile HR boek schrijven wij ook over de rol van leidinggevenden, en de rol van HR, bij zelforganiserende teams. Ook wij hebben het over zelforganiserend, en niet zelfsturend. Teams floreren nu eenmaal het beste als er heldere kaders zijn, om binnen die kaders ultieme vrijheid te krijgen om te doen wat nodig is voor de klant. Kaders verlagen ook dat stressniveau, daar ben ik van overtuigd. Ik ga er trouwens dan wel van uit dat de middelen en de nodige kwaliteiten in het team aanwezig zijn. Kaders zijn gevat in tijd, scope van de opdracht, voor welke klant, voor welk probleem, etc. En een leidinggevende, of iemand met een leidinggevende rol, zorgt idealiter voor die kaders.

Niet ieder zelforganiserend team heeft natuurlijk een manager die heldere kaders geeft. Dan zijn er gelukkig allerlei manieren om zelf voor meer helderheid te zorgen, we schreven er eerder over in deze blogHR kaders voor zelforganiserende teams gaan bijvoorbeeld over richtlijnen voor vacatureteksten, mandaat over het al dan niet zelf regelen van opleidingen, het zonder akkoord van een manager mogen opnemen van vakantiedagen.

 

Kilian Wawoe

 

Belonen en beoordelen

Kilian Wawoe schreef het boek ‘Het Nieuwe Belonen’ in 2017. Bij de Agile HR Beach Party pleit hij onder andere over het afschaffen van de nog vaak gangbare manier van belonen, waarbij de normaalverdeling en een 5-punts-schaal gehanteerd worden. 80 procent van de medewerkers vindt zichzelf bovengemiddeld, dus de verdeling komt per definitie niet overeen met de verwachtingen van medewerkers. Dit systeem kost daarnaast uren van tijd van medewerkers en managers en dan nog heeft het ongelukkige en juist gedemotiveerde medewerkers tot gevolg.
Gebruik liever een twee-punts-schaal, aldus Wawoe. Je functioneert wel of je functioneert niet, net als bij het behalen van je rijbewijs. In dat laatste geval wordt er gekeken naar ontwikkelmogelijkheden en eventueel herplaatsing of ontslag. De leidinggevende beschermt zijn of haar mensen juist door ongewenst gedrag te corrigeren en door aan de slag te gaan met teamleden die niet functioneren. Meer weten over de beschermende rol die (agile) leiders hebben? Klik hier.

De toekomst van werk, sociale technologieën en zelforganiserende teams

Kilian Wawoe deelt onze insteek dat meer autonomie kan zorgen voor gemotiveerde medewerkers. Wel in relatie tot feedback, kunnen leren en groeien dus. Dat betekent investeren in aanspreken op gedrag, elkaar helpen, coaching on the job, en weten waar je goed in bent én waar je in kunt groeien.
Voor de sociale veiligheid in teams is het wel voorwaarde dat feedback niet meteen in relatie staat tot een beoordeling, laat staan je beloning. Harvard Business Review beschrijft bijvoorbeeld in 2014 een Chinese productielocatie waar gordijnen werden opgehangen rondom een productielijn. De teamleden die nu meer vrij kunnen werken en zich minder bekeken en beoordeeld voelden door het management, gaan beter samenwerken. Nu ze zich niet meer zo druk maken over het maken van fouten, wordt meer informatie gedeeld met collega’s. Er wordt geleerd van elkaars inzichten en experimenten. Als leidinggevende kun je deze veiligheid organiseren en als team heb je hier dus ook invloed op.
Agile werken geeft per definitie heldere kaders aan projecten en teams. Daarnaast geeft Sociocratie weer heldere richtlijnen voor besluitvorming in teams, en voor het invullen van verschillende rollen. Mooi om te zien bij onze opdrachtgevers hoe die beide sociale technologieën elkaar versterken. De toekomst van werk: wij kijken er naar uit!

Buddies

Even terug naar dat gespreide bedje. Daar zorgen Office Manager Judith en Inwerkbeest Willemijn, met haar kanban inwerktraject, wel voor: super Agile HR natuurlijk! Dat warme nest komt door mijn buddies. Officieel heb ik er maar één, maar in werkelijkheid zijn al mijn collega’s buddies. Het gaat ook snel met in twee weken een speciaalbierpakket, een intro borrel en een sprookjesachtig niet-huwelijksfeest. Er zijn vrienden waar ik de afgelopen twee  jaar minder biertjes mee heb gedronken.
De eerste weken waren naast gezellig ook enorm leerzaam. Op mijn eerste dag mocht ik al direct met Yvonne mee op intake voor een heuse ‘pressure cooker’. Een wat? Ja zo’n 4-daagse Scrum snelkookpan voor als iets nu toch echt af moet. Daarna veel babbelen, lezen en een scrumtraining meedraaien met een ware ‘standup from hell’ voor mezelf. Dat heeft mij wel goed voorbereid op de eerste workshop die ik samen met Mikel mocht geven. Helaas alleen maar positieve feedback van Mikel en de deelnemers. Gelukkig had ik zelf wel een paar verbeterpunten.

Bart Claassen

 

Leren, leren, leren

Ondertussen leren Geeke en Willy mij ook de kracht van Agile Portfolio Management. Had ik daar maar eerder kennis mee gemaakt… Ik heb ook samen met co-founder Gidion twee dagen training gegeven aan zee. Het leven van een Agile Scrumcoach is zwaar ;). Dat zeg ik met een knipoog want zwaar is het zeker niet. Hard werken wel. Het vraagt van mij om veel en snel te leren, continu scherp te zijn, keuzes te maken, fouten te maken en nog meer te leren.

 

 

Dan ben ik tegenwoordig ook nog druk aan het schrijven. Dankzij Community Chief Àpun mag ik mezelf nu eindelijk blogger noemen. Ik werk daarbij hard aan mijn eigen visie op de toekomst van werk. Ik dacht namelijk dat ik deze al had, maar nu ik hem op papier moet zetten blijkt dat toch een stuk lastiger. Gelukkig ben ik in mijn hoofd wel snel en wendbaar en hoef ik niet te beginnen met een volmaakt eindproduct. Eerst experimenteren, dan reviewen, een retrospective, nog een keer sprinten en dat allemaal visueel, vanuit zelforganisatie, zónder uitgebreide plannen en mét een beetje urgentie natuurlijk.

Uiteindelijk is mijn visie gestoeld op vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Ook een visie is vloeibaar en kan zomaar weer veranderen. Dus ga hier maar snel de huidige status bekijken. Spreekt dit jou aan? Laten we dan gauw een kop koffie drinken.

 

Bart Claassen

bart.claassen@organizeagile.com / +31 (0) 6 140 476 85

Een stap terug: waarom zelforganisatie?

Helaas zie ik soms dat zelforganisatie eerder tot frustratie leidt, dan tot gemotiveerde medewerkers. Gek genoeg is het rigoureus wegsnijden van de managementlaag vaak de oorzaak hiervan. De managementtaken blijven namelijk wel bestaan. Het team is dan aan zet om taken als doelen stellen, planning en beoordeling zelf te regelen. Deze interne taken, die boven op de kerntaken van de teamleden komen, voelen al snel als extra werk en een last. Daarnaast worden er ook andere competenties gevraagd die vaak niet aansluiten bij de kerncompetenties van de teamleden.

Waar komt de groei van zelforganisatie vandaan en waarom willen organisaties zelforganisatie invoeren? In de gesprekken die ik afgelopen jaren heb gevoerd, werden de volgenden doelen van zelforganisatie het meest benoemd:

  • Meer verantwoordelijkheid en autonomie leggen bij medewerkers
  • De klant sneller en directer bedienen
  • De bureaucratie doorbreken
  • Meer tevreden medewerkers en nieuwe medewerkers aantrekken

Dit zijn doelen die veel organisaties op hun wensenlijstje hebben staan en zelforganisatie kan hierbij helpen. Wij geloven sterk in zelforganisatie en niet in zelfsturing. Heldere kaders en doelen helpen een team om de vrijheid te pakken die nodig is.

Weg met de manager?

Nee dus, geef teams de ruimte om zelf te beslissen wat ze willen en wat zij verwachten van een manager. Een manager is bij zelforganisatie meer faciliterend aan het team en neemt belemmeringen weg, zodat het team beter kan presteren. Hij/zij is degene die heldere kaders en doelen schept, waarbinnen het team in vrijheid het werk kan doen.
Dit vraagt wel een dienende manager en een andere status van de manager. Deze manager is aangenomen door de teamleden op basis van een rolomschrijving die de teamleden zelf hebben geschreven. Zij weten immers wat zij nodig hebben van een manager, om hun team beter te maken.
De manager is niet belangrijker dan andere teamleden. Het is een rol, net zoals andere teamleden die rollen vervullen. Mijn oproep is om dit ook te laten blijken uit de beloning. Een manager mag nooit meer verdienen dan zijn of haar best verdienende teamlid. Die doet immers het werk dat direct waarde oplevert voor de klant, een manager is hier faciliterend en sturend in. Door de beloning aan te passen, krijgt de manager een gelijkwaardige rol.
Tot slot is dit niet een oproep om altijd een manager bij een zelforganiserend team te plaatsen. Er zijn teams die de managementtaken onderling verdelen of werken met een product owner. Laat het aan de teams om te beslissen hoe zij het beste werken en wat zij nodig hebben. We hebben het immers over zelforganisatie, dan is het gek als iemand anders bepaalt hoe dit er exact uit moet zien, toch?

Dit is de tweede blog in een reeks over zelforganisatie met onze ervaringen en adviezen. Houd onze website en socials komende weken in de gaten voor de rest van de reeks. 
Lees hier blog #1 ”Hoe je als zelforganiserend team voor duidelijke kaders zorgt”

Datzelfde geldt ook voor zelforganiserende teams: wil je als team de vrijheid voelen om zelf je werk te organiseren, dan heb je kaders nodig. Wat nu als een team deze kaders niet heel duidelijk krijgt vanuit de organisatie of leidinggevende? Dit kun je als team zelf oppakken:

Maak je purpose expliciet

Ieder team moet weten omwille van welke reden het bestaat. Vaak weten we dat als teamleden wel enigszins, maar het helpt enorm om hier een goed gesprek aan te wijden. Pak de purpose (why, missie) van de organisatie erbij en bijvoorbeeld jaarplannen. Vraag je leidinggevende ernaar. Stel een purpose op, bijvoorbeeld in de vorm van een userstory: ‘als (naam van het team) … willen wij …. (wat wil je bereiken voor de klanten) zodat….. (wat heeft de klant hieraan, en daarmee de organisatie). Toets deze ook weer bij je leidinggevende en als het kan bij je klant. Hang de purpose goed zichtbaar aan de wand en zorg ook dat deze online expliciet zichtbaar is voor het hele team.

Spreek een aantal spelregels af

Hoe ga je als team om met afspraken, met op tijd komen, het gebruik van laptops en telefoons tijdens vergaderingen? Wie mag er beslissen over welke onderdelen en hoe nemen jullie als team een besluit? Hoe verdelen jullie werk en wat doe je bij conflicten? Maak deze spelregels expliciet en zorg dat ze zichtbaar en vindbaar zijn.

Bescherm elkaar

Sociale veiligheid is de randvoorwaarde voor effectieve en plezierige zelforganiserende teams. Zonder veiligheid geen openheid en geen samen leren en verbeteren. Als teamlid houd je daarom altijd je teamleden ‘overeind’. Zo kun je wel bijvoorbeeld als team excuses aanbieden aan klanten als er iets mis gegaan is, maar spreek je ook uit dat je vertrouwen hebt dat je team en teamleden hier een volgende keer beter mee omgaan. Zo spreek je ook niet naar iemand van buiten het team uit, dat je het niet eens bent met een besluit van jouw team. Zeker niet als jouw team niet op de hoogte is van jouw ongenoegen.

Organize Agile team

Introduceer consent in plaats van consensus

Wij mensen hebben graag een mening over zaken en spreken deze graag uit. Dit kan natuurlijk heel goed zijn en tegelijkertijd veel tijd kosten. Het helpt om daarom ‘consent’ te introduceren. Je zoekt als team niet naar de allerbeste oplossing en ook wil je geen compromis, wat niet perse de beste oplossing is. Bij consent wordt de eerste oplossing die werkbaar lijkt te zijn, getoetst in het team: ‘heeft iemand bezwaar tegen deze oplossing?’. Zo nee, dan gaat het team met dit voorstel aan de slag. Met de wetenschap dat bijsturen altijd nog mogelijk is. Hierdoor zorgt consent voor versnelling en voor versneld leren.

Frameworks en mind-set

Zelforganiserende teams hebben ook baat bij het expliciet maken van rollen en besluitvormingsprocessen. Agile, Holocracy en Sociocracy 3.0 en andere sociale technologieën helpen hierbij. Deze frameworks geven ook kaders aan om daarbinnen als team zelforganiserend te kunnen zijn. Je werkt daardoor ook aan de juiste mind-set als team: openheid, feedback geven, taken expliciet maken, samen leren en samen prioriteren.
Het gaan werken met een van deze frameworks kost tijd. Met de vier basisprincipes uit dit artikel kun je als team echter vandaag al beginnen met het bouwen van het hek rondom jullie eigen speelveld. Speel ze 🙂

Dit is de eerste blog in een reeks over zelforganisatie en met onze ervaringen en adviezen. Houd onze website en socials komende weken in de gaten voor de rest van de reeks. 

De afgelopen jaren heeft Agile zich sterk ontwikkeld. Was tien jaar geleden nog vrijwel niemand buiten de IT bekend met de begrippen Agile en Scrum. Tegenwoordig heeft vrijwel iedereen er van gehoord en heeft Agile breed voet aan de grond gekregen. Er zijn mensen die zich afvragen of Agile een hype is, die weer voorbij zal gaan, maar wij denken dat Agile dezelfde mate van invloed zal hebben op hoe we werken als Taylorisme heeft gehad in de 20e eeuw.

Benieuwd waarom? En waarom het nu belangrijker is dan ooit om als organisatie Agile te zijn? Lees dan hier verder.

Wanneer het coalitieakkoord er is…

Dan begint pas het echte werk. Hoe kunnen teams ervoor zorgen dat ze steeds blijven werken vanuit de bedoeling, terwijl ze tegelijkertijd blijven aansluiten bij de leefwereld van inwoners, en niet verstrikt raken in de systeemwereld?

Voor wie doen we het ook alweer?

Werken en dus prioriteren vanuit de bedoeling gaat over doordringen tot de leefwereld en niet blijven hangen in de systeemwereld. Dit onderscheid kennen we van Wouter Hart (Verdraaide Organisaties, Anders Vasthouden). Als je de bedoeling centraal wilt stellen, zul je harde noten moeten kraken als het gaat om vragen als:

  • Wat vinden we nu echt van belang en om wiens belang gaat het hier?
  • Wie heeft er last van als we niets doen, wat gebeurt er dan?
  • Wat is de impact van ons werk, is dat de beoogde impact of moeten we onze aanpak verleggen?

Prioriteren is afwegen

Moeilijk zat! Deze modellen kunnen daarbij helpen, want prioriteren heeft alles te maken met het afwegen van niet zelden tegenstrijdige belangen:

  • De Eisenhouwer matrix die ons het onderscheid tussen urgentie en belang laat zien


De Eisenhower Prioriteiten Matrix

 

  • De Bulk & Gedonder matrix die ons leert kijken naar bereik (hoe veel mensen hebben er last van als die niet gebeurt) en belang (wat gaat er mis als het niet gebeurt?)

 

Afbeelding De Bulk & Gedonder matrix

 

  • RICE (Reach x Impact x Confidence)/Effort: een formule waar de maximale opbrengst van onze inzet komt uitrollen.

Dus altijd multidisciplinair én met bestuurder én inwoner

Om belangen goed af te kunnen wegen, voer je je gesprek over prioritering over de grenzen van je eigen discipline heen. Zo heeft een beleidsadviseur iets aan de inzichten van de communicatieadviseur en andersom. Geef plek aan de impact die bestuurder voor ogen heeft. Wat bedoelde hij/zij met haar armoedebeleid? En hoe betrek je de inwoner waar het over gaat? Het gaat immers om hun belang. Je kunt inwoners uitnodigen bij een overleg, zelf op bezoek gaan en ook persona’s en klantreizen helpen.  We zullen nooit de leefwereld van iedere inwoner kennen, maar dat wil niet zeggen dat het niet zinnig is om je er af en toe in onder te dompelen als er keuzes gemaakt moeten worden.

Niet één keer, maar telkens weer

De tijd dat we aan het begin van een project alles uit konden stippelen, is ver voorbij. Elke dag zijn mensen met elkaar in de weer, geven ze aan wat ze van zaken vinden en willen ze invloed hebben. Dit maakt dat je telkens weer in gesprek moet, met elkaar, met inbreng van de stem van de mensen voor wie je het doet. Wendbaar en flexibel. Agile dus. 

Dank

Dank Lena, voor het tegen lezen en je aanvullingen!

Lees ook

Agile (be)sturen – Gastblog Lena van Gastel